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行業新聞

新零售:一場勢不可擋的效率革命

2019-11-18

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1

互聯網流量危機,引發新零售變革

在討論新零售之前,我們先來看看零售的現狀。

過去幾年,零售業受到很大挑戰。零售巨頭沃爾瑪2016年在全球關閉269家門店,裁員1.6萬人;僅2017年上半年,沃爾瑪在中國關閉的門店數量就達16家之多。

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與之相對應的,是人們很少逛實體超市了。超市的日子不好過,商場同樣慘淡。很多曾經火爆一時的百貨商場,現在門可羅雀。

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而另一邊,隨著互聯網飛速發展,電子商務看似高歌猛進,不斷吞噬線下零售份額,導致很多做傳統零售生意的人都非常痛恨電商,他們認為互聯網公司在掏空實體經濟。

事實是這樣嗎?

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當大家覺得零售越來越難做時,2017年全國社會消費品零售總額超過36萬億元,同比增長10.2%,其中通過電商完成的數量大概在10%?20%。

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顯然,在很多傳統零售企業覺得“末日降臨”時,整個中國的消費品零售總額不但沒有減少,反倒在增加。而看似發展迅猛的電商并沒有吞噬多少線下零售的份額。

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2015年,很多電商企業逐漸意識到一個嚴重的問題:電商用戶的增速開始放緩。

一方面,最容易接受電商的那批用戶基本都上網了,剩下的絕大多數用戶,由于習慣、地域、年齡等原因,讓他們上網買東西,可能就是一場持久戰。
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另一方面,因為見識到互聯網的巨大威力,大批賣家紛紛從線下走到線上,開始依托交易電商(淘寶、天貓、京東等)、社交電商(微店、代購、微商等),以及內容電商(微信公眾號、IP植入、直播電商等)銷售商品。

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用戶數量增速放緩,電商數量卻在迅猛增長。賣家比買家增長快,直接導致一個結果:電商獲得一個潛在客戶的成本,即所謂的“流量成本”越來越高,在網上做生意越來越難,互聯網的流量紅利迅速消失。

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原來互聯網不是零售的萬能藥,至少不是速效藥。原來讓大多數人上網買東西,是要靠一兩代人的迭代才能實現的目標。更可怕的是,原來在網上買東西,并不必然意味著便宜。

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高歌猛進的互聯網電商,遇到了重大危機。阿里巴巴、小米和京東,都已經感受到增長壓力。怎么辦?去哪里找新鮮、便宜的流量?這時,依舊被傳統零售占據的80%?90%的廣大線下市場,自然就成了互聯網電商的進軍目標。

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怎么進軍?從互聯網的云端向地面空投傘兵部隊,帶著最先進的裝備,攻打傳統零售的市場,這就是新零售。

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阿里巴巴、小米、京東,以及其他加入戰局的公司,雖然戰術各不相同,但是戰略概莫能外。一場由互聯網流量危機引發的新零售變革,就這樣開始了。

2零售的本質要明白


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要理解新零售,先要明白什么是零售。

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零售,是一系列商業模式的統稱,是通過某種交易結構,讓消費者和商品之間產生連接,把商品賣給消費者;反之亦然,讓消費者找到商品。

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用阿里巴巴的話語體系來講,零售其實就是把最終付錢的“人”(消費者)和“貨”(商品)連接在一起的“場”。這個場,可能是場景,可能是物理位置,也可能是一個行為。

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很多商業模式都可以算作零售,比如線下服裝店、超市,甚至一個扛著磨刀器具走街串巷吆喝的磨刀人。

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零售的歷史非常悠久,但自古以來,它的本質卻沒變過。

在物物交換時代,有人家里養羊,有人家里種水稻,有人想吃大米,有人想吃羊肉,于是產生了交換。

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怎么交換?把羊牽到對方家去嗎?他可能除了換米,還想換棉花、換青菜,這樣一來就會非常麻煩。

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于是,這些有易物需求的人約定具體的交易時間和地點,后來交易地點慢慢固定下來,成為集市。

集市是商業地產的雛形,其作用就是連接商品和需要商品的人,即連接人與貨,我們稱之為場。集市本來是一個約定,后來越來越固定,逐漸演變為今天的商業地產。

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商業地產的發展,帶來了百貨商場。百貨商場也是一個把人與貨連接在一起的場。

你(人)去商場買西裝,商場已經把西裝(貨)存在庫房里,并留了幾件在外面,搭建好貨架、鏡子、試衣間這樣的環境(場)方便你試穿,你喜歡就買走。

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再后來,出現了連鎖商店、超級市場,你去買酸奶、薯片,都是去一個把人與貨連接在一起的場。

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再后來,出現了電商。電商也一樣,淘寶、天貓、小米商城、京東、有贊商城、直播電商、朋友圈代購、微商等,都是一個個場,賣家拿著貨去連接人,或是買家網聚人,一起去找貨。

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所以,零售的本質,就是把人和貨連接在一起的場。不管技術與商業模式歷經多少次變革,零售的基本要素都離不開“人貨場”這三個字。人貨場是零售業永恒的概念。

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3

新零售就是一場效率革命

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那么,什么是新零售呢?

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新零售,就是效率更高的零售。

互聯網電商之所以能挑戰線下零售,就是因為在“人貨場”這三大零售要素中取得了更高的效率。

面對新的挑戰,將線上線下的優勢結合起來,創造更高效率的零售,就是新零售的使命。

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怎樣才能利用新技術,提升這個時代的零售效率呢?主要有三大邏輯:

  • 用數據賦能,提升場的效率;

  • 用坪效革命,提升人的效率;

  • 用短路經濟,提升貨的效率。

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1.場的效率

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場的本質,是信息流、資金流和物流的萬千組合。在重新組合這“三流”之前,需要充分了解它們的各種特性。

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① 信息流

自從人類有了交易,“貨比三家,擇優而買”一直是人們堅守的購物法則。

在購買商品之前,消費者需要知道商品的相關信息,用以幫助決定是否購買。而今天最容易獲取信息的方式無疑是網絡。

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為什么淘寶可以“萬能”?因為它提供信息流的效率大大提升,又快又全又便宜。包羅萬象,又方便比價,所以淘寶成為中國最大的“百貨商場”。

互聯網提供的信息流,相對于線下,具有非常明顯的獨特性,那就是高效。

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那么,憑借信息流的高效性,互聯網就可以干掉傳統零售嗎?并沒有。

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因為互聯網電商在提升信息流效率的同時,損失了體驗性。所謂體驗性,就是提供復雜信息,這是互聯網目前無法替代的。

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以買衣服為例,人們在網上買衣服,因為摸不到料子,也無法試穿,只能憑自己的眼光和感覺。一旦看走眼,就會上演悲催的買家秀和賣家秀。

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如何充分利用信息流在線上、線下的不同特性提高零售效率呢?最好的辦法就是通過線上的數據賦能,提高線下體驗性的效率。

典型的案例就是各種“不賣貨的體驗店”:

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在線下店進行實物體驗,獲取足夠的信息流,然后在線上下單購買。從根本上來說,就是讓效率最高的環節發揮自己的特長,以組合的方式完成零售。

② 資金流

互聯網的資金流,有什么優勢呢?顯而易見,那就是便捷性。2011年10月,支付寶推出國內首個二維碼支付方案。

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此后,移動支付在阿里巴巴和騰訊的帶領下,迅速占領各大支付場景,讓付款這件事變得極其簡單,大有取代線下支付的勢頭。

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但是,互聯網的資金流,相對于線下,依舊存在弱點,那就是缺乏可信性。

資金流和物流一直是一對親兄弟。在信用機制越不發達的地方,它們越親近。

“雙向同時”是傳統零售資金流和物流的常態,也就是人們常說的“一手交錢一手交貨”。但是,互聯網將資金流和物流這對親兄弟強行分開了。

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買家和賣家相隔甚遠,無法做到一手交錢一手交貨,因此必須做個約定,到底是我先付錢,還是你先發貨。這兩件事情沒有辦法同時進行。

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于是,人們發明了擔保交易,如支付寶、PayPal等,讓消費者能夠放心地在網上購物。

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然而,線下資金流依舊有自己的優勢,那就是大額交易;線上資金流更容易發生在小額交易上,而大額交易可能會存在可信性的心理障礙。

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在新零售的效率要求下,將線上的便捷性和線下的可信性結合起來,就成為資金流提高效率的必然選擇。

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京東白條,阿里巴巴的花唄、借唄、芝麻信用,騰訊的微粒貸等,都是通過數據賦能互聯網的資金流,讓零售不再必須在便捷性和可信性之間做單選題。

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③ 物流

物流未來,互聯網信息流的高效性、資金流的便捷性,與線下信息流的體驗性、資金流的可信性,仍然會不斷博弈。最終誰主沉浮,現在還不能下定論。因為在零售的“場”中,還有一個要素在快速演化,那就是物流。

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物流在互聯網和線下也有明顯的區別?;ヂ摼W的跨度性和線下的即得性,正在進行激烈的對抗和合作。

衡量跨度性物流,最重要的指標是快;衡量即得性物流,最重要的指標是近。

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線下的人找貨,范圍有限,但如果變成互聯網的貨找人,就會出現一種新情況:

全世界的貨物都可以奔向你,價格也會被拉平。

這就是互聯網電商物流的跨度性優勢。

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但是,線下人找貨的即得性優勢,也是線上物流目前難以企及的。如今蓬勃發展的便利店就是以此為安身立命的本錢。

線下即得性的優勢,值得傳統零售長舒一口氣,放下心中的石頭。但是,不要忘了,線下即得性是通過“近”來實現的。

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同樣地,在新零售的效率要求下,用數據為物流賦能,讓“快”和“近”殊途同歸。

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為此,各種新技術、新專利都在努力,從亞馬遜的“預測式出貨”專利,到天貓、京東的大數據分析提前備貨,再到無人機配送,以期實現庫存更近,物流更快。

通過數據賦能,這兩者正在殊途同歸,合二為一,成為新零售最堅實的基石。

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2.人的效率

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講完場,下面從人的角度來看看如何提高零售效率。

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人(消費者)對零售意味著什么?一切商業活動的起點,是消費者獲益,零售當然也不例外。人,對于零售來說,是起點。人(消費者)通過場(商場、超市、便利店、電商等),與貨(商品)產生聯系。

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每個活生生的消費者,來到商業中心,都是帶著不同的背景、訴求、情緒和消費能力來的。

盡管如此,我們還是可以用一套基本邏輯,來理解這看似不同的一切。這套邏輯就是:

銷售漏斗公式——銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率。

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其中,流量就是有多少人進店,線下稱之為人流、客流。人流量大的店面叫作旺鋪。

轉化率就是進店的人最終有多少買了東西,線下稱之為成交率。

客單價就是一個客人一次花了多少錢,買了多少東西。買得越多,價值越高。

復購率就是這個客人走了,下次還來的可能性有多大,線下稱之為回頭客。

顯然,這個公式右邊乘出來的數字越大越好。不過,銷售漏斗公式可以用來衡量銷售額,卻無法衡量銷售的效率。

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均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額,才真正體現一家店的銷售能力。每平方米的年銷售額,用專業術語來講,就是坪效,即每平方米面積創造的年收入。

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從銷售效率來看,在線下,經常會出現無論怎么努力,每平方米創造的年收入都提高不了,甚至無法抵消該平方米租金的情況。

這就是所謂的“坪效極限不夠租金底線”,說明當下的業態不該出現在這里。

線下不同的地段養不同的業態,層次分明??梢哉f,坪效極限制約了傳統線下零售的想象力。

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在新科技(比如互聯網、大數據、人工智能等)突飛猛進的今天,有沒有辦法利用創新技術提高坪效,甚至發動一場“坪效革命”,以突破傳統的坪效極限呢?

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用傳統的方法,盡量接近坪效極限,這需要用戶思維和產品思維;但要突破,甚至大大突破坪效極限,唯有依靠交易結構思維,用時代賦予的高效率工具才能做到。

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既然銷售漏斗公式是四個要素相乘,那就從這四個要素上想辦法:

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用流量思維取代旺鋪思維;

在互聯網條件下用社群經濟來精準匹配,提高轉化率;

依托大數據分析,更加洞察消費者,增加連帶率,提高客單價;

憑借優質的產品和服務,讓消費者成為會員,提高產品忠誠度。

① 流量革命

任何一種零售都必須有與消費者的觸點。沒有觸點,就構不成場,就無法把人與貨連接起來。這些觸點也是銷售漏斗被觸發的地方。每一個從觸點進入銷售漏斗的人,都被稱為流量。

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所以,想要進入新零售,傳統線下零售企業需要做的第一件事,就是用流量思維取代旺鋪思維。

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深刻理解所謂“旺鋪”,不過是某個特定歷史階段,由于某些特殊原因而形成的流量匯聚的地方。流量如水,來來去去。

消費者去哪里,流量就到哪里;流量到哪里,我們就應該去哪里建立自己的場,架起自己的銷售漏斗,讓人流向自己的場,購買自己的貨。

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在這個過程中,利用數據賦能后的信息流、資金流和物流帶來的機遇,發掘可能的流量來源。

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以小米之家為例:

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過去的小米之家,開在寫字樓里,一般只有小米產品的粉絲才會去,人少,沒流量?,F在的小米之家,為了獲得自然流量,會選在核心商圈,對標快時尚品牌。

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而快時尚品牌之所以選在那么貴的地方開店,是因為它們是高頻消費產品。手機是低頻消費產品,一兩年才買一次。對此,小米之家有一個關鍵打法——低頻變高頻。

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過去幾年中,小米投資了不少生態鏈企業,包括充電寶、手環、耳機、平衡車、電飯煲、自行車等,多種多樣。

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小米之家現在有20~30個品類,200~300種商品,如果所有品類一年更換一次,就相當于用戶每半個月就會進店來買一些東西。雖然手機、充電寶、手環等是低頻消費品,但是將所有低頻加在一起,就變成了高頻。

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這樣一來,把一年來買一次手機的低頻,變成了每半個月來一次的高頻;把進店沒東西可買的低效流量,變成了進店總能買幾樣東西的高效流量,從而解決了流量問題。

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② 轉化率

在互聯網時代,一群有共同興趣、認知、價值觀的用戶更容易抱團,形成群蜂效應,在一起互動、交流、協作、感染的過程中,對產品品牌本身產生反哺的價值關系。

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在一個巨大的社群里,銷售與本社群共性精準匹配的產品,其轉化率會前所未有地高。

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還是以小米之家為例:

小米之家最早也是以小米手機的粉絲群體為主,也就是社群經濟的雛形。新的小米之家則在此基礎上更進一步,用爆品戰略和大數據選品,將優質低價的產品推向更多用戶。

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爆品戰略帶來兩個好處:

首先,可以在單件產品上傾注更多的心血,因此設計感、品質都有機會做得更好。一件設計感更好的商品,本身就能帶來更多轉化率。

我們稱之為“靜銷力”,靜靜地放在那兒,你就忍不住要買。

其次,爆品帶來的巨大銷量,又必然會帶來供應鏈成本的降低,導致價格盡可能地便宜。一件品質好又便宜的商品,當然能帶來更大的轉化率。

因為爆品戰略,這些過去只被少數電商用戶享受的優質低價商品,現在擺在了更廣大的線下用戶面前,而通過大數據精準選品,賣暢銷品,賣當地最好賣的貨,也可以大大提高用戶的轉化率。

③ 客單價

提高客單價的方法,除了透析數據,更要洞察用戶。小米之家以提高連帶率和增加體驗感,來提高客單價。

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④ 復購率

用會員制,讓用戶自己不停地買。消費者成為會員,意味著在交易之外,雙方建立可持續互動的關系。

相較普通用戶,會員無論在營收貢獻、成本控制方面,還是在品牌認可、口碑傳播方面,都比普通用戶更具價值。

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3.貨的效率

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講完場和人,最后來看看如何提高貨的效率。

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零售是整個商品供應鏈的最后一站。一件商品從設計、生產到消費市場的整個鏈條,可以歸納為D-M-S-B-b-C。

企業從D(設計)開始構思產品,經過M(制造),經過S(供應鏈),經過B、b(大小商家),終于與C(消費者)見面。

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在這個完整的鏈條中,可以組合成多種商業模式:

消費者在地攤的小商販那兒買東西,可以稱為b2C;
消費者去超市買東西,就是B2C;
超市找經銷商進貨,是B2B;超市出租柜臺給經銷商賣東西,則是B2B2C。

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但是,不論哪一種模式,不管鏈條有多長,作為消費者,都只能通過零售的場,也就是從B或者b手上買東西。

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然而,消費者為什么一定要在商場或者電商那兒與產品見面呢?也就是說,為什么消費者必須依靠所謂的零售場景,在指定時間、指定地點“約見”商品呢?

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在傳統的商品供應鏈中,有一個嚴重的問題,那就是定倍率很高。什么是定倍率?定倍率就是商品的零售價除以成本價得到的倍數。100元成本的東西賣500元,它的定倍率就是5。

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定倍率是商業世界最基礎的邏輯之一,是衡量商業效率的重要指標。定倍率越低,效率越高。

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這中間的差價也叫作交易成本。站在消費者的角度來講,交易成本就是如何找到商品的成本;站在企業的角度,則是商品怎么找到消費者,彼此發現的成本。交易成本是必要的,但是那么高,就不一定必要了。

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因為不同商品的特征導致中間付出的努力程度不同,不同商品的定倍率也各不相同。在基本技術穩定的情況下,各個行業會慢慢磨合出穩定的交易成本。今天,中國各行業的平均定倍率大概是4,高于世界平均水平。

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在互聯網沖擊之下,國內很多零售企業遭遇滅頂之災,大多是因為這些企業的效率太低。

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美國互聯網比中國更發達,但為什么沒有對美國的零售業產生這么大的沖擊?因為美國零售業發展的時間要比中國長很多,在互聯網到來之前,美國的零售行業通過競爭的方式,已經經歷過行業內部的不斷優化和升級,所以效率相當高。

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在新零售浪潮下,縮短商品供應鏈,減少其中附加的交易成本,成為提高零售效率的一大關鍵。

零售從業者不僅要有用戶思維、產品思維,也要有交易結構思維,優化自己的商業模式。

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怎么優化?零售商不應該僅僅面對消費者,還應該轉過身來,把眼光望向整條商品供應鏈,利用新科技,優化、縮短,甚至砍掉不再高效的環節。這種新零售的趨勢,可以稱為“短路經濟”。

短路經濟主要體現在兩個方面:

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  • 縮短環節

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比如,梅西百貨縮短制造商(M)和零售商(B)之間的供應鏈(S),形成M2B的短路經濟模式。

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  • 鏈條反向

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比如,團購網站把從零售商(B)到消費者(C)的商品供應鏈,反轉為從消費者到零售商,形成C2B(Customer to Business,即消費者到企業)的短路經濟模式。

所以,要么借助一切可能的新科技,短路供應鏈中的不必要環節,降低定倍率,給消費者提供性價比更高的產品;要么消費者越過零售商,直接找上游,甚至最終制造商。

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接下來,我們用幾個案例來說明短路經濟是如何起作用的。

案例1:Costco

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Costco借助M2B(Manufacturers to Business,生產商直接面對經銷商)模式,短路S,做到比沃爾瑪更便宜,Costco由此取得了巨大成功。

Costco放棄了通過商品差價來賺取利潤的傳統超市模式,轉而以會員費為主要利潤點,將自己的身份從賣貨者變成服務者,通過會員制來圈定目標客戶。同時,會員制也便于提高客戶的忠誠度。

這種主要利潤來自會員費的商業模式,給了Costco必須進行短路經濟,大刀闊斧砍掉中間環節,極大降低商品價格的原動力。

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怎樣才能做到極大降低商品價格呢?商品的售價主要取決于兩個因素:一是進貨的價格,二是零售商的毛利。在強大的會員體系支撐下,Costco在這兩方面都盡可能地做到最低。



案例2:名創優品

名創優品借助M2b(Manufacturers to Business,生產商直接面對經銷商)模式,短路S和B,價格只有別人的三分之一,名創優品創業4年,年收入做到了100億元人民幣。

名創優品的店鋪都是100?200平方米的小店(b),但選址很好,幾乎都開在購物中心和主流步行街,而絕大部分購物中心及其周邊、主流步行街都是吃喝玩購一條龍服務。

人們在享受完吃大餐、喝咖啡、看電影、練瑜伽、做SPA等體驗式服務之后,順便走進名創優品的門店挑挑選選。這極大地減少了消費者購物的時間成本。

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名創優品用一種介于直營和加盟的開店模式,叫作“直管”。

直營,就是自己投資,自己管理;加盟,就是別人投資,別人管理;而直管,就是別人投資,自己管理。

投資人帶著兩種東西來找名創優品:好的店鋪位置和錢。然后,你就等著分錢吧,管理的事情,我來。

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名創優品借此迅速聚集了1,000多家小b的購買力,直接去制造商(M)拿貨,中間沒有什么總代理、省代理等各級代理。日用百貨的商品供應鏈被短路成了M2b(Manufacturers to Business,生產商直接面對經銷商)。

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案例3:天貓小店

天貓小店借助S2b模式,短路B,天貓小店挑戰了7-11等傳統連鎖便利店。

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到底什么是S2b?

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按照阿里巴巴學術委員會主席曾鳴的解釋,S指大的供應鏈平臺,會大幅度提升供應端效率;b指一個大平臺對應萬級、十萬級甚至更高萬級的小b,讓它們完成針對客戶的服務。

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小b是生長在供應平臺上的物種,它有可能是一家夫妻店,有可能是一位網紅,也有可能是一位設計師,S這個大平臺要保證質量和流程的高效,但最重要的是讓小b自主地發揮它們最能觸達客戶的能力,把人的創造性和系統網絡的創造性有機地結合在一起。

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大平臺S不承諾給小b提供流量,不承諾保證小b的生存,但會提供后臺支持。小b要自己去找流量,甚至對于起步的平臺S來說,要找到自帶流量的小b。

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實際上,任何小b在不同的網絡平臺上都有自己的小網絡、小圈子,它們可以利用自己的互聯網工具影響一批人。

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怎樣讓這些小b充分利用自帶的流量,充分發揮自主能力,形成一種新的驅動力,這是未來非常有趣的一件事。

案例4:紅領西服

紅領西服借助C2M(Customer-to- Manufactory,客對廠)模式,反向整個商品供應鏈,紅領西服不僅短路了b、B和S,還消滅了庫存。

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商品供應鏈D-M-S-B-b-C,從左往右,是傳統商業的正常流向,是正向的企業設計、生產、銷售。站在企業的角度,這個方向太正常了。企業決定生產時,并不知道每一件具體的商品賣給誰。

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雖然也會做一些市場調研,但畢竟是預估,不一定準確,怎么辦?企業會先生產出來,然后用利潤“聘請”整個商品供應鏈幫忙找到消費者,把產品賣給他們。所以,在這個從左到右的商品供應鏈,零售被稱為末端。

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但是,把零售當成末端的商品供應鏈,給商業界帶來一個頑疾,那就是庫存。商品供應鏈里的庫存問題,甚至有一個專門的名字:牛鞭效應。

從零售商層層反饋到制造商的數據,被不斷放大,越來越失真,像甩動的牛鞭一樣。而牛鞭效應的代價,就是整個商品供應鏈中積壓的庫存。

雖然商業世界想了無數的方法,庫存問題也有了不少優化,但是它依然是正向商品供應鏈的頑疾。

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那么,把商品供應鏈反過來,零售不再是鏈條的末端,而變成開頭呢?如果能拿著有名有姓的真實需求,反向往上求,按需生產,不就沒有庫存了嗎?于是C2B模式、C2M模式,應運而生。

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用C2M(Customer-to- Manufactory,顧客對工廠)模式,消費者可以買到完全為自己定制的產品,而且更便宜。C2M模式雖然盡可能地減少了中間環節,但對制造商會不會造成壓力?

畢竟,工廠的原材料總要備庫存。再舉個必要商城(一家C2M模式的電子商務平臺)的例子:

與必要商城合作的鞋廠總得事先購買皮革和鞋底等原材料,必要商城CEO畢勝認為,C2M的原材料庫存不會對制造商造成壓力,因為原材料本身是保值的,有時還會增值。

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比如,從非洲購買的原材料,一旦非洲出口量減少,還能增值。但原材料一旦做成產品,成為積壓的庫存,就會大幅貶值。

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未來,中國制造的趨勢是:

低質高價和低質低價的商品,存活空間會越來越小,甚至被逐步淘汰;
高質低價的零售業,將迎來它的時代,而C2M(Customer-to- Manufactory,客對廠)模式是實現高質低價的一個有效手段。

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4

需要新的商業思維

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要抓住新零售的熱潮,更重要的是能夠提煉一套抽象化的思維方式,能夠用商業的邏輯去看待這個世界的本質問題。

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1.進化思維

曾經,線下零售就像地心說一樣,被當作零售的本質。后來,互聯網電商出現了,人們發現,線下零售原來只是零售的一種形態,并不是本質,甚至不是最有效率的一種形態。這時,很多人開始信仰像日心說一樣的互聯網電商。

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同樣,互聯網電商遇到了發展的瓶頸,被證明也不是本質。很多傳統線下零售就像地心說擁護者一樣,歡欣鼓舞:你看,總算要“回歸本質”了吧。但是,互聯網電商遇到問題,并不能證明線下零售就是本質。

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西爾斯是19世紀的新零售,沃爾瑪是20世紀的新零售。零售一定會繼續往前走。它的本質在前面,永遠不在后面。這就是“進化思維”。思維模式和生物體一樣,必須不斷進化。

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我們今天對新零售的理解,也一定會在某一天顯得很“舊”;本文的內容,有可能在10年后甚至5年后來看,有明顯的時代局限性。

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進化,必須一步一步往前走,從不停止。加入時間軸,用俯視的眼光看待零售的變遷,就會發現:這個世界上,只要有零售,就有新零售和更新的零售,但是永遠不會有最新的零售。

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2.本質思維

在一個行業從業過久的人,特別容易被方法論帶來的成功蒙蔽雙眼,忘記什么才是本質。

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我是這么對客戶笑的,我是這么設計燈光的,我是這么陳列貨品的,我是這么和供應商談判的??這些打磨了幾十年的方法論,有可能讓你在零售業獲得了巨大的成功。

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這些對不對?對。有沒有用?有用。但這些都不是本質,它們都是在信息流、資金流、物流的一個特定組合下,取悅客戶、優化產品、提高效率的方法論。

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零售的本質,是連接人與貨的場;而場的本質,是信息流、資金流和物流的萬千組合。

在穩定時代,我們更需要學習行業方法論;在變革時代,我們更需要理解行業本質。

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3.系統思維

商業模式,就是利益相關者的交易結構。

新技術、新思維條件下,交易結構發生了變化,必須有相應的系統思維與之對應,解構這些系統,優化組合,獲得新的增長動力。

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用進化思維,接受所有你曾經信仰的東西都不是最終的完美狀態,一切都在進化;

用本質思維,不斷深挖,區分方法論和本質的差別,在變革時代,基于本質尋找新的方法論;

用系統思維,解構、重組所有本質的要素,吹去灰塵,重新合上開關,看著澎湃的動力,推動你的商業模式一路飛奔。

一切商業的起點都是消費者獲益,讓對方獲益的時候,你才會因為交易的邏輯換回你的價值。

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商業世界不管有多少種變化,有一個方向永遠不會變,就是商業效率的提升。???


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